Una nueva generación de empleados por la sostenibilidad

Acabo de terminar de leer la obra de Nadine Exter* Employee Engagement with Sustainable Business. How to change the world whilst keeping your day job, Routledge, 2013.

La investigación recoge, mediante testimonios de empleados de empresas como Marks and Spencer, Danone, Endesa, UPS, Arup, Microsoft, Qatar Airways o Reed Elsevier, entre otras, las experiencias de cambio hacia la sostenibilidad de tales organizaciones a través de casos concretos.

De la descripción de prácticas específicas, se desprende, por un lado, la existencia emergente de un nuevo tipo empleado que requiere, a cambio de su lealtad y compromiso hacia la organización, un trabajo que le permita provocar un cambio social y medioambiental. Son trabajadores que buscan crear un impacto social a través de lo que hacen en su día a día, y que esperan que canalice su organización.

Por otro lado, los resultados reflejan que los entornos apropiados para el desarrollo de este tipo de empleados están traspasados por un tipo de cultura que favorece y tiende hacia la creatividad, la innovación social, la empleabilidad, la participación y que fomenta, de una u otra manera, el liderazgo compartido. Decimos “tiende hacia” porque lógicamente no todas las organizaciones cumplen estos requisitos, sino que hay barreras culturales que han de detectarse y transformarse y ello requiere un proceso parejo de cambio.

En el aspecto humano, distingue 5 roles o perfiles de este nuevo tipo de empleado cuya característica común es que se ven a sí mismos y actúan como Agentes de cambio (en todos los casos, estos cambios proyectados y ejecutados son intencionales, no adaptativos, es decir, no son cambios provocados por una circunstancia externa, obligados por algún agente del entorno, son cambios dirigidos por una visión de negocio, por un futuro deseado.)

1.- Héroes anónimos (Unsung Heroes): Son personas que conocen el fondo implícito de su organización y trabajan, de una manera no siempre visible, para crear la cultura adecuada para el cambio. Consideran la cultura, “el modo en que hacemos las cosas aquí”, como un intangible que puede y debe ser gestionado de manera estratégica mediante la gestión de fuerzas como los hábitos, el lenguaje, usos y costumbres, reglas no escritas, significados compartidos, símbolos. Las entrevistas corresponden a personas del departamento de RRHH que utilizan palancas de cambio (Liebowitz) como la política de reclutamiento y selección, formación y desarrollo, gestión del rendimiento, planes del carrera, gestión de la retribución, mentoring, comunicación, innovación y cooperación, etc.

También aparecen como héroes anónimos empleados relacionados con el departamento de sostenibilidad y medioambiente, que se preocupan por conocer y analizar la cultura existente, para detectar qué aspectos de ella serán activadores del cambio y qué aspectos se convertirán en barreras.

Estos se preocupan, además, de que el trabajo para la sostenibilidad sea un facilitador del día a día y no “otro trabajo más del que ocuparse”. Se describen casos en que Sostenibilidad y RRHH trabajan juntos para crear tales condiciones, de forma que los proyectos estratégicos para la sostenibilidad son un “arma” de retención de talento y compromiso con la organización.

Son impulsores que hacen que las cosas se pongan en marcha y también se preocupan de que se implementen; son creativos, apasionados y aman su trabajo.

2.- Especialistas de Sostenibilidad (Sustainability Specialists): Se trata de empleados con elevadas competencias de liderazgo e iniciativa y con amplia experiencia en diferentes sectores de negocio. Tienen un profundo sentido de su Identidad y propósito vital y profesional y siempre son coherentes con él y con sus valores “No comprometeré quien soy para triunfar” (Ángel Fraile, Endesa). El sentido de su trabajo es el cambio y el desafío de lo establecido. Se mueven por proyectos desafiantes que armonicen el beneficio para el negocio y los empleados y la satisfacción de una necesidad social.

Sus tareas están relacionadas con la gestión y el liderazgo, suelen ser líderes de equipos, directores de proyectos de cambio interdepartamentales, responsables de las relaciones con los stakeholders, pueden desarrollar labores de networking y branding, tanto a nivel interno como externo, etc. Suelen trabajar en puestos con capacidad de decisión en departamentos de sostenibilidad, de RSE o Desarrollo e innovación. Es esencial para ellos sentirse respaldados en su autoridad.

3.- Intraemprendedores Sociales (Social Intrapreneur): Son los emprendedores dentro de la organización. Buscan integrar en la organización un modelo de negocio inclusivo que solucione necesidades sociales y medioambientales, pero no se trata de ofrecer “caridad”, sino de un visión distinta de hacer negocio, al que consideran interconectado con el bienestar de la sociedad y del medioambiente. Detectan la necesidad y crean la oportunidad: “Un modelo sostenible de negocio no es caridad, es buscar soluciones ´ganar-ganar´” (Sumanta Kumar, Olam, Indonesia).

Son personas con una mentalidad de cambio y con fuertes y arraigados valores sociales. Suelen trabajar en la creación y desarrollo de nuevos productos o servicios e incluso de unidades de negocio que, de alguna manera, mejoren un aspecto social o medioambiental. Buscan la cooperación y el establecimiento de alianzas que les permitan participar en proyectos ambiciosos relacionados con la acción social y el medioambiente. Crean nuevos procesos que mejoran el rendimiento y reducen el impacto medioambiental. En definitiva, crean nuevas maneras de hacer las cosas que permitan “expandir la conexión entre el progreso social y el económico” (Porter and Kramer).

Sus características son similares a las de los emprendedores sociales: ambiciosos, persistentes, creativos, siempre dispuestos a aprender, flexibles, con capacidad de persuasión, generan confianza por su coherencia y resilientes.

4.- Defensores de la sostenibilidad: (Sustainability Champions): Son aquellos que ayudan de una manera no oficial a que el cambio sea posible. Como en el caso de los especialistas y de los intraemprendedores, son personas con fuertes convicciones y consideran su trabajo, en parte, un medio para poner en práctica sus valores y propósito de vida (aunque en principio no tienen por qué tener su foco en la sostenibilidad); en ese caso no les importa asumir compromisos de trabajo extra. Suelen ayudar a los especialistas trabajando en sus áreas de influencia y apoyando los cambios desde el propio comportamiento, dando ejemplo. Son personas respetadas y que ayudan a facilitar el cambio en las acciones diarias: “Me di cuenta de que para ayudar a las personas a cambiar, tenías que ponérselo fácil, hacer que fuera una parte de su comportamiento normal” (Priya Dandawate, Microsoft). Son motivadores, creadores, storytellers inspiradores y crean compromiso. Impulsores de campañas de concienciación, introducen y promueven programas de cambio de comportamiento, pertenecen a redes de conocimiento e innovación y abren debates con sus compañeros, que son especialmente poderosos si se entablan en el ámbito de los órganos de decisión de la organización. Conectan y alinean el cambio con los valores y estrategias de la empresa y así lo comunican y “venden” también en sus áreas de influencia de Dirección.

5.- Los padrinos de la sostenibilidad (Sustainability Godparents): Se trata de trabajadores Senior de la organización, que gozan de credibilidad y confiabilidad dentro de ella, que comparten sus habilidades, conocimientos y posición con el resto de roles para impulsar el cambio: comparten información con ellos, les abren la red de contactos, les ponen en contacto con los órganos de decisión, rompen las barreras políticas y burocráticas de la organización… No tienen por qué ser apasionados de la sostenibilidad, lo que les motiva es compartir lo que saben, ser mentores de nuevos empleados prometedores y ayudarles a crear el cambio. Son especialmente valiosos si pertenecen a la línea media de la organización (mandos intermedios).

En el terreno del entorno de trabajo, Nadine Exter identifica barreras culturales que hay que trabajar para garantizar el éxito de proyectos de transformación hacia la sostenibilidad:

  • La falta de interés hacia la sostenibilidad de los empleados (la sostenibilidad no forma parte de la cultura)
  • Estructuras jerárquicas y muy departamentales (cultura de protección)
  • Roles poco flexibles: falta de empowerment
  • Proyectos con necesidad de retorno financiero a muy corto plazo
  • Falta de autoridad y capacidad de decisión de los equipos de sostenibilidad
  • Confusión ante los valores mostrados por la organización, falta de coherencia
  • Falta de estrategia de sostenibilidad
  • Líderes que no apoyan los esfuerzos por la sostenibilidad

Por el contrario, existen variables que favorecen el compromiso de los empleados por la sostenibilidad:

  • Compromiso de los empleados con la organización
  • Algunos empleados muestran intereses concretos por la sostenibilidad
  • Apoyo de líderes y mandos
  • El equipo de sostenibilidad trabaja en cooperación con mandos y líderes
  • Hay una historia de éxito en el cambio dentro de la organización
  • Existe una estrategia de sostenibilidad coherente y robusta
  • Valores claros y entendido por todos
  • Conocimiento compartido y a disposición de todos de manera rápida y sencilla.

Es interesante conocer las experiencias  en primera persona de estos trabajadores para reflexionar de qué modo podemos ayudar a que nuestra organización dirija el cambio de una manera más enfocada, suavizando, en la medida de los posible, las posibles barreras y potenciando las competencias impulsoras.

La transformación hacia la sostenibilidad pasa por crear las circunstancias adecuadas y por contar con las personas, “el eslabón olvidado en muchas estrategias de sostenibilidad” John Elkington.

 * Nadine Exter es Directora de Desarrollo de Negocio en el Doughty Centre para la Responsabilidad Corporativa en la Universidad de Cranfield (UK)